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Une des préoccupations les plus communes chez les PDG et les premiers praticiens en ressources humaines est le défi continuel d’attirer et de retenir des personnes talentueuses au sein de rôles clés, soit un défi populairement connu comme la guerre du talent.

Toutefois, gagner les cœurs et l’approbation des employés au bas de l’échelle qui ne font pas partie de ces discussions est peut-être la question la plus importante et essentielle à considérer. Bien qu’il faut absolument voir à attirer des individus performants pour les postes cadres et les postes spécialisés, la réussite à long terme et la capacité à retenir les employés vedettes d’une entreprise, surtout quand menacée par de nouveaux entrants puissants sur le marché, dépendent sur une main-d’œuvre hautement motivée et engagée.

Au cours des dernières années, mesurer les attitudes des employés au sein d’une entreprise est devenu une science. On parle maintenant « d’engagement » plutôt que de sondages d’opinion auprès des employés ou d’indices de satisfaction traditionnels. Cette évolution découle du fait que les organisations s’attendent à ce qu’elles puissent responsabiliser leurs experts en capital humain et mesurer les résultats de leurs stratégies et leur objectifs. Elles veulent mieux connaître l’impact de l’engagement des employés sur la croissance potentielle des entreprises à forte densité de main-d’œuvre.

Ce qu’il y a de plus surprenant compte tenu de la présence de preuves qui ne cessent de se multiplier, c’est que lorsque les cadres se mettent à réfléchir sur la concurrence connue et émergente, la question du niveau d’engagement des employés n’apparaît presque jamais sur le tableau de présentation de la session de planification où l’on identifie l’entreprise qui est à la tête du marché. Selon les résultats d’une étude publiée en 2004 sur soixante sociétés chefs de file de partout au monde, les entreprises qui ont une main-d’œuvre hautement engagée affichent régulièrement un taux de productivité plus élevé (de 20 %) que celui des entreprises qui ne s’occupent pas de leurs relations avec leurs employés. Si l’on considère les conséquences d’un gain de productivité de 20 %, il faut conclure que pour les entreprises qui désirent investir dans un programme qui contribue à améliorer l’engagement des employés, d’importants avantages concurrentiels sont possibles.

L’engagement des employés, une approche probante dans l’évaluation de l’efficacité des employés, est très bien défini par le Institute for Employment Studies, un groupe de recherche britannique associé avec le University of Sussex. « C’est une attitude positive de la part des employés envers l’organisation et ses valeurs. Un employé engagé est au courant du cadre de fonctionnement des affaires. Il travaille avec ses collègues pour améliorer son rendement au sein de son emploi afin que l’organisation puisse en profiter. L’organisation doit travailler à développer et à appuyer le processus d’engagement des employés qui exige une communication bidirectionnelle entre l’employeur et l’employé ».

En examinant cette question, il est important de considérer si la main-d’œuvre est représentée ou non par un syndicat. Dans la majorité des cas, la tendance est, s’il s’agit de milieux non-syndiqués, de s’investir davantage dans la communication avec les employés et les programmes d’engagement. En fait, il est probablement ainsi car on veut justement éviter que le milieu devienne syndiqué. Toutefois, on peut également affirmer le contraire - qu’il est encore plus important de développer une bonne relation entre une entreprise et ses employés lorsqu’il s’agit d’un milieu syndiqué car l’investissement peut effectivement neutraliser les désavantages perçus concernant les opérations et les coûts et permettre une conversation basée sur la confiance pendant les périodes critiques de changements ou de difficultés.

Il existe beaucoup d’exemples d’organisations, de petite et de grande taille, qui ont appliqué avec succès des stratégies d’engagement des employés. Ces stratégies forment la base sur laquelle se fondent les valeurs de l’entreprise et sont critiques à son succès. Une philosophie d’engagement qui existe uniquement au sein des objectifs des fonctions RH et qui ne s’étend pas aux gestionnaires responsables des relations avec les employés sera vouée à échec. Dans les nombreuses analyses compilées au cours des années sur Wal-Mart, le plus important employeur privé au monde avec ses 1.5 millions « associés », on attribue rarement son avantage concurrentiel à sa stratégie de main-d’œuvre. En fait, au-delà des approches bien documentées sur la gestion des coûts et la gestion des relations avec les fournisseurs, l’avantage dont bénéficie Wal-Mart et non ses compétiteurs est son approche disciplinée et constante par rapport au développement de bonnes relations avec ses employés. Lorsque les gestionnaires sont évalués chez Wal-Mart, l’importance mis sur leur bonne gestion du personnel est équivalente à leurs autres indices de rendement.

Les cinq clés nécessaires pour un engagement optimal

Analyse
Choisir le bon outil pour évaluer le niveau d’engagement de l’employé est très important. Puisque cette approche est basée sur un montant de recherches fort considérable, les organisations doivent résister à la tentation de modifier et de réviser les questions qui se trouvent au sein de l’outil choisi. Toute modification considérable atténuera la pertinence des données et annulera toute possibilité de comparer les résultats à ceux de l’industrie. Les produits disponibles sur le marché peuvent fluctuer d’une qualité passable à une qualité supérieure. Par conséquent, investir dans un produit supérieur améliorera la pertinence des données recueillies. Également d’importance est le développement d’un plan pour adresser les résultats des sondages afin de montrer que l’organisation est prête et est capable d’améliorer les choses à court terme et à répondre aux changements comportementaux à apporter à moyen et à long terme.

Vision c. projet
Bien qu’on y réfère souvent comme un projet ou un objectif, le changement nécessaire pour améliorer l’engagement des employés de façon soutenue doit faire partie de la base sur laquelle se fonde la culture de l’organisation et figurer au sein de chaque relation interne. Si l’évaluation de l’engagement révèle un écart considérable, le trajet sera plus long et il faudra déterminer le niveau d’acceptation du leadership. Les leaders d’opinion clés doivent être tenus responsables des forces dynamiques qui permettent un changement de comportement organisationnel.

Communication
La pierre angulaire de toute main-d’œuvre engagée est la communication pertinente et régulière entre l’organisation et ses employés. La plupart des organisations font un effort raisonnable pour communiquer avec leurs employés, mais peu d’entre elles encouragent et développent le feedback. Parmi les facteurs les plus essentiels et les plus difficiles à atteindre au moment de poursuivre un meilleur engagement de la part des employés, mentionnons les opportunités où les employés peuvent partager leurs opinions et participer au processus de la prise de décision. En plus de répondre aux besoins de leurs mandants, les employeurs qui choisissent de faire cet investissement bénéficient également de l’expérience de première ligne des clients.

Représentation et possibilité
Conformément à l’élaboration d’un programme de communication bidirectionnelle, l’engagement est davantage embelli quand les employés siègent à la table, aident à planifier leur propre avenir et celui de l’entreprise. Bâtir des systèmes qui permettent à ces partenariats de s’épanouir dépendra de la taille, de la complexité et de la structure de l’entreprise. Les employés engagés sont confiants que leurs contributions ordinaires et additionnelles seront reconnues et qu’on leur donnera la possibilité de croissance professionnelle peu importe leur statut au sein de l’organisation.

Leadership et confiance
Bien que le succès d’une stratégie d’engagement dépend du niveau de son acceptation, c’est clairement au leadership d’établir le ton de celle-ci. Si l’engagement passe ou non dans la culture organisationnelle dépendra du niveau de confiance ressentie par les employés dans leur relation ou connexion personnelle avec les dirigeants de l’entreprise. Les dirigeants d’entreprises engagées inspirent confiance, responsabilisent, encouragent, communiquent et démontrent leur intérêt dans la santé et le bien-être de leurs employés.

Pendant que les dirigeants d’entreprises canadiennes continuent à poursuivre leurs efforts d’attirer et de retenir les meilleurs talents au sein d’une main-d’œuvre décroissante, les entreprises de classe mondiale bénéficient d’un avantage concurrentiel puisqu’elles ont appris que la tâche est beaucoup moins difficile lorsque vos employés sont pleinement engagés.

Paul Mansbridge, CRHA a plus de vingt-deux ans d’expérience à titre de premier praticien en ressources humaines au sein de deux des plus importantes entreprises au Canada. Vous pouvez rejoindre Paul à smansbridge@rogers.com