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Une lève-tôt (ouais… je sais que je suis anormale), je profite souvent des premières heures de la journée pour retoucher mes présentations. En fait, je me souviens d’une présentation que j’avais préparée, il y a longtemps, dont j’étais particulièrement fière. Elle portait sur la planification de la relève. J’étais excitée non seulement parce que les présentations sont une passion pour moi mais aussi parce que j’avais utilisé une analogie prise à partir des activités de repêchage au hockey pour illustrer le concept de planification de la main-d’œuvre à long terme. Je l’avais appelée « développer l’effectif de réserve et les nouvelles recrues ». Huh… vous avez peut-être deviné que mon équipe de cadres, à l’époque, était composée d’hommes jouant au hockey. Ils ne pouvaient s’empêcher de parler de hockey et je faisais toujours partie de la « minorité », vu mon statut de femme non-joueuse de hockey. Hmmmmph!

Comme d’habitude, le jour de la présentation, j’étais très occupée quand est entrée Jamie, la directrice du marketing. Jamie était aussi brillante qu’elle était belle. On pouvait compter sur la pertinence de ses commentaires concernant la stratégie. Elle s’était bâtie une excellente réputation basée sur la qualité supérieure de son exécution. Elle « avait de tout ». On l’a considérait une employée vedette. Toutefois, ce matin là, elle ne brillait pas tant que d’habitude. En fait, elle paraissait tout à fait malheureuse. C’est alors que je me suis rendue compte que ça faisait un certain temps qu’elle paraissait malheureuse et moi, consommée par la préparation marathonienne et frénétique de ma présentation, j’avais manqué tous les indices. Non connue pour être matinale, elle était à ma porte à la levée du soleil. Ma perception RH s’est mise à picoter : elle avait tout à fait l’allure d’une personne qui « pense de quitter ».

J’ai mis ma présentation de côté et je lui ai doucement demandé ce qui allait mal. Je me suis mise à écouter Jamie. Elle m’a confié qu’un des membres de l’équipe avait fait passer une de ses idées pour la sienne. Elle m’a dit que ce n’était pas la première fois que ça arrivait. Elle trouvait qu’elle passait toute son énergie à des activités qu’elle n’aimait pas vraiment. Elle m’a également dit qu’elle était tout à fait « écœurée » de ce qu’elle appelait les « manigances des employés » et que tout ce qu’elle souhaitait était de faire son travail et ne pas avoir à s’inquiéter des politiques du bureau. Elle m’a également confié qu’elle avait commencé à penser que notre entreprise ne lui convenait plus.

À cette époque (quand vous n’aviez pas encore besoin de vérifier vos courriels), nous identifions ce que Jamie ressentait comme un « plafonnement », un « cul de sac », un « épuisement professionnel ». Elle avait « frapper le mur corporatif », « atteint le plafond de verre », etc. Toutes ces références formelles et grossières décrivent un seul et unique phénomène qui peut frapper n’importe quel gestionnaire à n’importe quel temps. C’est quand la lumière qui brille sur la carrière d’un gestionnaire talentueux se met à s’affaiblir. C’est quand son trajet de carrière semble s’être immobilisé ou n’avance pas aussi rapidement qu’avant. L’échelle administrative qu’il s’était mise à grimper, parfois à la vitesse folle de 4 échelons à la fois, apparaît soudainement comme si on l’avait clandestinement induite de WD40. En réalité, ce phénomène est un phénomène qui se produit naturellement, sans intentions clandestines. Souvent, les structures d’entreprises s’aplatissent et fournissent plutôt des possibilités de croissance latérales (treillis au lieu d’une échelle). Ensuite viennent les questions d’équilibre travail-vie (changements personnels comme le mariage, les enfants); les nouvelles politiques administratives. Et, toutes les choses qui nous motivaient autrefois peuvent ne plus le faire maintenant.

Sans oublier les différences entre les générations, nous modifions tous nos valeurs de temps en temps. Les entreprises doivent être au courant que ces changements influent l’engagement et la motivation des employés. Du jour au lendemain, les employés clés peuvent tout d’un coup paraître désintéressés et moins tolérants des politiques au bureau, être impatients avec leurs collègues difficiles, se montrer très critiques à l’égard de la direction que prend l’entreprise et exprimer leur frustration que l’infrastructure administrative ne répond plus à leurs besoins personnels. Il s’agit vraiment d’un temps de réflexion. Un temps où certains décident de quitter pour une nouvelle entreprise, ou d’autres choisissent une nouvelle carrière et d’autres encore lancent leur propre entreprise. Toutefois, pour ceux qui choisissent de persévérer au travers des plateaux, ils apprennent à développer une tolérance pour les changements administratifs. Ils développent des techniques de survie concernant les politiques de bureau. Ils sont ceux qui sont biens placés pour le long terme. Ils assumeront des rôles de leadership croissants au sein des entreprises.

Fournir un appui à ceux qui « persévèrent » ou qui passent au travers de ces plateaux difficiles n’a plus besoin d’être l’unique responsabilité du département des ressources humaines, activité qui ralentit souvent les projets (ahem, comme l’interruption de ma présentation sur la planification de la relève) quand les employés s’installent dans votre bureau et vous forcent à leur donne une session de coaching. Maintenant, avant que les signes apparaissent, vous pouvez retenir les services d’un coach corporatif qui visera le développement des compétences stratégiques, surtout au niveau de la préparation des cadres. Ce type de développement peut maintenant faire partie de la stratégie de rétention de l’entreprise où les toutes dernières méthodes de coaching corporatif sont offertes à vos vedettes en voie de développement comme Jamie.

En d’autres mots, j’aurais pu consacrer de mon temps pour expliquer à Jamie les hauts et les bas de l’évolution des carrières (que j’ai également vécus) et partager mes expériences embarrassantes à jouer la politique corporative (que pour une raison ou une autre, les gens apprécient et aiment apprendre comment je me suis royalement plantée hmmmmph!). Mais ce que je n’ai pas fait à l’époque que je pourrais faire maintenant, est de lui fixer un rendez-vous avec un coach corporatif. Un coach corporatif pourrait lui aider à redéfinir ses objectifs de carrière et aider à « l’équiper » pour les défis qui viennent avec le prochain niveau de croissance : la sienne et celle de l’entreprise.

Autrefois, les programmes de coaching visaient les gestionnaires ou les employés problèmes. Maintenant, le coaching peut être aussi varié que le sont les différences entre nos employés. Il peut être modifié pour répondre à toutes sortes de possibilités de développement. Selon les statistiques compilées par le International Coaching Federation : « le montant d’argent nécessaire pour envoyer un employé à une conférence hors site est équivalent au montant nécessaire pour embaucher un coach pour un an pour le même employé. Les résultats obtenus du coaching sont beaucoup plus impressionnants et affectent de la productivité jusqu’au fonctionnement des équipes ainsi que l’engagement des employés. »

Le coaching peut adresser certaines compétences nécessitant une plus grande mise au point comme la maturité des cadres ou les individus qui sont brillants techniquement parlant mais qui peuvent paraître gauches dans un milieu social. Il peut les aider à supporter leurs employés au sein de la salle de conférence et améliorer leur efficacité interpersonnelle. D’autres zones populaires incluent l’équilibre travail-vie ou atténuer un style de leadership dictatorial. Les situations qui se répètent le plus sont celles de la transition d’un travailleur à un gestionnaire, ou d’un gestionnaire à un leader. Même les leaders de soutien peuvent aiguiser leurs techniques de coaching.

Pendant des périodes comme celle-ci, il est préférable d’avoir recours à l’impartition afin que nous puissions mieux nous concentrer sur ce qui doit être accompli. Quand l’engagement et la rétention des employés sont essentiels – embaucher un coach devient vite la meilleure solution.

Ok, ok.... Alors peut-être mon équipe de cadres imbibée de hockey en savent plus sur la planification de la relève que je le pensais. Car ils semblent naturellement reconnaître que « derrière chaque bon joueur se trouve un excellent coach! »

Monique Brennan, B.A., M.Sc., CRHA est la fondatrice du Coaching Consortium Co., situé au 18, rue Botsford à Moncton au N.-B. Si vous désirez plus de renseignements sur comment le coaching peut se montrer utile pour vous, votre entreprise ou votre poste, ou si vous êtes un coach et vous désirez faire le lien avec des clients, composez le (506) 388 – 0011 ou envoyez un courriel à Monique @ mqcoach@nb.sympatico.ca.