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Permettez-moi de vous raconter une histoire vraie. Une femme se méfie que son mari ne ressent plus rien pour elle. Rien du tout. Alors pour tester son hypothèse, elle passe près de son mari pendant qu’il lit le journal dans le salon. Elle a une corde dans les mains. Elle lui dit qu’elle s’en va dans le sous-sol pour se pendre. Il ne dit rien, alors elle se dirige vers le sous-sol, lance la corde au-dessus d’une poutre et se met à faire des bruits comme si elle s’étouffait. Ensuite, elle s’assit, avec une montre, et se met à chronométrer le temps de réponse à son mari. Plus de 6 minutes. Éventuellement, le couple finit par se trouver dans le bureau du psychothérapeute prééminent, Susan Johnson (Johnson, 2003).

Pour l’instant, je reviendrai à cette histoire plus tard. Permettez-moi de vos raconter une autre histoire, elle aussi vraie. Tout récemment, une femme faisait partie d’un comité composé de six membres. Sur papier, du moins, chaque membre avait la même portée de pouvoirs et, le comité dans son entier, on le présumait, travaillait vers l’atteinte d’objectifs partagés. Mais, un beau matin, le président du comité informe la femme en question que quatre des cinq membres s’étaient consultés et avaient décidé qu’ils n’aimaient pas une de ses initiatives. Lorsqu’elle a exprimé sa consternation, un des membres lui a répondu : « nous en avons discuté et vous avez entendu nos arguments. C’est notre position. Pour que nous changions notre position, vous aurez à nous convaincre. »

La femme était furieuse! Et je veux dire FURIEUSE! Comment osent-ils! Pour qui ils se prennent?

Et oui, et oui, je dois me confesser – la femme dans la deuxième histoire, c’était moi (mais pas dans la première histoire, j’y reviendrai sous peu). J’étais surprise par l’intensité de mes émotions. Mais une fois que je me suis calmée, je me suis mise à réfléchir de façon détachée et analytique sur ma réaction pour que je puisse prendre du recul. J’ai trouvé que même si le comportement du membre exécutif ce jour-là ne répondait pas particulièrement à la définition typique de harcèlement au travail, il était toutefois particulièrement sournois. En fait, il s’agissait d’un exemple classique d’un comportement agressif relationnel – plus précisément, celui de la collusion.

Voilà un mot que vous ne voyez pas tous les jours au sein d’articles sur le harcèlement au travail. De temps en temps, nous voyons le terme apparenté, soit la persécution collective, mais très peu d’attention est portée sur son associé moins maléfique, la collusion. La collusion, c’est quand deux individus ou plus discutent secrètement ensemble comment aller de l’avant et se présenter à une tierce partie. Au sein du milieu de travail, la collusion entre membres d’une même équipe peut se montrer particulièrement toxique.

Depuis mon expérience, j’ai parlé avec beaucoup d’autres individus qui ont vécu des expériences similaires. Leurs histoires sont également parsemées de sentiments d’indignation, de colère et de détresse. Alors pourquoi cet événement, si doux si on le compare à d’autres exemples connus de harcèlement au travail comme les engueulades, les jurements et les menaces, est-il si perturbant? Une partie de la réponse se trouve dans le fait que souvent, on ne sait pas reconnaître le comportement. La collusion n’est pas nécessairement définie au sein des politiques en matière de harcèlement au travail donc on ne la signale pas. Le comportement ne cesse donc de se répéter.

La deuxième raison pourquoi la collusion est si bouleversante repose dans les motifs qui poussent les gens à agir. Comme l’indique la recherche doctorale de ma collègue, Julie Devlin, les gens révisent souvent la valeur qu’ils accordent à l’individualisme (compétence et pouvoir) et au collectivisme (se joindre aux autres). Ils partagent différentes opinions sur comment les gens devraient agir et comment les groupes et la société devraient être organisés. Lorsqu’ils se jugent ou qu’ils jugent les autres, il y en a qui se penchent vers l’individualisme, d’autres vers le collectivisme. Et, il y en a d’autres encore qui accordent la même prépondérance aux deux.

Lorsque nous définissions ces dimensions motivationnelles, nous identifions quatre types de gens à penchants différents vis à vis l’individualisme et le collectivisme. Julie et d’autres chercheurs – comme l’anthropologue de renommée, Mary Douglas – ont défini ces penchants comme des « visions du monde ». Ils incluent (les dimensions varient « d’élevées à basses » le Maître (individualisme de niveau modéré à élevé et collectivisme de niveau modéré à bas), le Responsable (individualisme de niveau modéré à élevé et collectivisme de niveau modéré à élevé), l’Accompagnateur (individualisme de niveau modéré à bas et collectivité de niveau modéré à élevé) et le Stoïcien (individualisme de niveau modéré à bas et collectivisme de niveau modéré à bas).

Maintenant, il n’y a aucune bonne ou mauvaise réponse quand il s’agit de visions du monde. En fait, pour prendre de bonnes décisions, les recherches indiquent qu’il est préférable d’inclure des individus dont les visions du monde diffèrent au sein d’équipes. Les résultats compilés à partir du questionnaire sur les visions du monde développé et authentifié par Julie au cours de ses études doctorales peuvent être appliqués à la formation d’équipe, à l’évaluation des candidats, au développement des politiques ainsi qu’à l’identification et le redressement des conflits au travail. Mais peu importe comment vous interpréter la situation, il est clair que la collusion au sein d’équipes empoisonne presque tout le monde.

Dans mon cas, je me situe entre le Responsable et l’Accompagnateur. Mon niveau de collectivisme est assez élevé et mon niveau d’individualisme est modérément élevé. Lorsque les membres de mon équipe m’ont surprise en m’annonçant qu’ils s’étaient consultés à mon égard sans que je le sache et qu’ils avaient formulé leurs propres conclusions sans me consulter, ils ont branlé mes convictions et secoué la valeur que j’accorde au travail collectif sur un même pied d’égalité. Ils m’ont poussé à la périphérie de l’équipe, un lieu où n’importe quelle personne de niveau de collectivisme élevé serait mal à l’aise. Et, lorsqu’ils m’ont informé « qu’ils » avaient pris une décision à laquelle je devais sois me soumettre ou contester, ils se sont heurtés à la fois à mes besoins d’individualisme et de collectivisme. En gros, ils ont porté directement atteinte à mes deux dimensions fondamentales – j’étais donc plus que prête pour lever les armes.

Pourquoi les praticiens en RH devraient-ils se préoccuper de la collusion? Retournons à la femme qui a fait semblant de se pendre pour tester le temps de réponse de son mari. Comme nous le savons tous, la santé et la satisfaction de toutes relations personnelles reposent sur le respect. En fait, le chercheur John Gottman a trouvé, à l’aide de son collègue, qu’ils pouvaient prédire à 90 % quels seraient les couples dont le mariage ne durerait plus de six ans. Leur technique consistait à vérifier les interactions des couples pour des expressions de mépris – la manière la plus explicite de communiquer un manque de respect.

Cependant, les applications de cette recherche peuvent aller au-delà des relations intimes. Elles peuvent également s’appliquer au milieu de travail. En fait, les recherches psychologiques démontrent que l’indicateur unique le plus apte à signaler le degré d’engagement, de satisfaction et de moral des employés au sein d’un grand nombre d’emplois différents est l’attention portée sur les gens comme individus (Amos et Weathington, 2008). La collusion est la manière la plus sûre de discréditer les deux motivateurs de base des individus : l’individualisme et le collectivisme.

Lorsque leurs motifs ou leurs valeurs de base sont mis en question, les employés – comme la femme qui a menacé de se pendre – adoptent parfois des comportements extrêmes qui sont alors clairement identifiables au sein des politiques d’harcèlement au travail. (Les employés peuvent également afficher un taux d’absentéisme et de roulement du personnel plus élevé ainsi qu’un nombre accru de congés de maladie). Au sein de cette période économique particulièrement difficile, les praticiens en RH ont besoin d’adopter plus que jamais une approche proactive au redressement du moral et à l’engagement des employés – et une partie de celle-ci implique apprendre comment la collusion au travail transgresse les motivations humaines fondamentales.

Et, pour revenir à ma première histoire, que se passe-t-il lorsqu’on choisit d’ignorer la situation? Et bien, vous pouvez tout probablement deviner la fin de l’histoire. Il n’existait aucune fondation sur laquelle le Dr. Johnson pouvait s’appuyer pour sauver ce mariage. Aucune confiance ne restait et le couple s’est divorcé. Son temps de réponse était de six minutes – soit six minutes en trop.

À propos de l’auteure : Carla Gunn, B.A., M.A. (Psychologie) est la codirectrice du centre de formation et de recherche chez Cogent Inc. – une entreprise qui se spécialise dans les évaluations, la formation et les programmes multidisciplinaires axés sur les preuves dans le domaine de la santé et du mieux-être organisationnel.

Vous pouvez diriger vos commentaires ou vos questions à info@cogentinc.ca ou à www.cogentinc.ca

Recommandations:

Mettez en œuvre une politique sur le harcèlement professionnel qui inclut une description de la collusion ainsi qu’un système de suivi des plaintes.

Apprenez à tout le monde – surtout ceux et celles qui travaillent en équipe -- que la collusion est un problème sérieux. Expliquez comment elle sera adressée au sein de votre organisation.

Prenez toutes les plaintes au sérieux, et adressez les plaintes rapidement et de manière confidentielle.

Formez les gestionnaires et les superviseurs – montrez leur comment traiter les plaintes portant sur la collusion et quelles situations sont le plus aptes de développer des problèmes de collusion. Donnez-leur le support et les compétences nécessaires pour bien répondre rapidement à la situation, peu importe s’il s’agit d’une plainte formelle ou non.

Références :

Amos, E. & Weathington, B. (2008). An Analysis of the Relation Between Employee–Organization Value Congruence and Employee Attitudes, The Journal of Psychology, 2008, 142(6), 615–631

Gottman, J. (2000). Theoretical and Mathematical Modeling of Marriage.
In Emotion, Development, and Self-Organization: Dynamic Systems Approaches to Emotional Development, edited by Marc Lewis and Isabela Granic, Cambridge University Press: Cambridge.

Johnson, S. (2003). The Woman Who Hanged Herself to Test Her Husband’s Response Time. In Mummies at the Dining Room Table: Eminent Therapists Reveal Their Most Unusual Cases. J. Cottler & J. Carlson (eds.). Jossey Bass: San Francisco.

Reina, D. & Reina, M. (2006). Trust and Betrayal in the Workplace. Berrett-Koehler: San Francisco.

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