Liens rapides

Faites attention à votre information privilégiée Lire l’article.

Le titre de CRHA et le perfectionnement professionnel Lire l’article.

La banc Lire l’article.

Leadership de pointe : Cinq tendance pour 2007/08 Lire l’article.

Comment attirer, motiver et retenir les jeunes employés Lire l’article.

Comment devenir une vérificatrice interne ISO s’est montré une source d’apprentissage indispensable! Lire l’article.

Ressources ‘humaines’ Lire l’article.

Apprendre à me connaître et apprendre à vous connaître Lire l’article.

Violence en milieu de travail Lire l’article.

8 règlements pour diriger le changement Lire l’article.

Compétences professionnelles requises – Relever la barre au sein des Ressources humaines Lire l’article.

Votre entreprise est-elle bien protégée? Les propriétaires bien préparés s’évitent bien des problèmes. Lire l’article.

Joueurs autonomes au sein du monde des affaires canadien Lire l’article.

Nouvelles du Conseil canadien des associations en ressources humaines Lire l’article.

Félicitations aux individus suivants qui ont obtenu leur titre de CRHA au printemps 2007! Lire l’article.

Prix d'excellence PERHCA Lire l’article.

Un membre de l’ARHNB recoit le prix national pour jeunes ‘leaders’ Lire l’article.

Cheryl Lamerson, CRHA, enrichit l’équipe du CCARH à titre de gestionnaire, normes professionnelles Lire l’article.

Sessions d’apprentissage facilitées à l’intention des CRHA Lire l’article.

Jours fériés payés Lire l’article.

Bulletin d’information de l’ARHNB - décembre 2007

Joueurs autonomes au sein du monde des affaires canadien
Mark J Surrette

En 1975, le monde du baseball professionnel s’est vu transformé par l’adoption du plus important changement de son histoire. C’était l’arrivée des joueurs autonomes. Dorénavant, après avoir joué pendant une seule saison un joueur pourrait changer d’équipe. Selon ce système, plus de puissance serait accordée aux joueurs de baseball. En fait, ils deviendraient même plus puissants que les équipes ou les propriétaires d’équipe. Les joueurs talentueux en particulier se verraient accorder beaucoup plus de puissance.

Aujourd’hui, le monde des affaires canadien fait face à un dilemme intéressant. Comment équilibrer un marché en pleine expansion avec une population de personnes actives en décroissance? À la fin des années 90, McKinsey a très bien qualifié la situation. C’est la guerre pour les personnes talentueuses. Toutefois, la question est beaucoup plus complexe que ça. Un peu comme ce qui s’est passé au sein de l’industrie du baseball. Laissez-moi vous expliquer.

Pensez pour quelques instants à la vie active de nos parents et de nos grands-parents. Pour ceux et celles qui ont travaillé au sein des secteurs public ou privé, le va-et-vient journalier avant 1980 était assez prévisible. Après les études, vous vous joigniez à une entreprise. Pour l’ensemble de votre vie active, vous travailliez pour une, peut être deux organisations. Ces organisations déterminaient le niveau de votre rémunération, le nombre de jours de vacances qui vous étaient accordés, vos primes, votre pension, le nombre d’heures que vous aviez à travailler, où vous deviez travailler et presque toutes les autres choses que vous fassiez pendant votre vie active qui s’échelonnait de votre vingtaine jusqu’à l’âge de 65 ans. En retour, on vous demandait d’être à l’heure, de bien travailler et de montrer votre appréciation pour toutes les bonnes choses que votre organisation vous fournissait.

Si vous étiez transféré ailleurs, vous deviez l’accepter et en être reconnaissant. Tout changement unilatéral au système de primes ou au système de rémunération devait être accepté sans commentaires. Toute possibilité de formation devait être grandement appréciée. Tout simplement, vous apparteniez à l’organisation et vous vous attendiez à ce qu’elle s’occupe de vous. Un peu comme faire partie d’une équipe de baseball dans les bons vieux temps.

À 65 ans, vous preniez votre retraite. Vous obteniez votre pension et commenciez à profiter des années dorées suivant votre emploi.

Ça commence à rassembler à un conte de fées, n’est-ce pas?

C’est alors qu’est frappée la récession du début des années 80. C’était le début des exercices de compression du personnel, des restructurations et des placements à l’extérieur. Pour ceux d’entre nous déjà au travail, nous n’étions pas du tout préparés pour ce qui se passait. Comment pouvait-on écarter 20 ans de service si rapidement, suite à une courte réunion et un chèque d’indemnité de départ? Qu’arriverait-il au plan de retraite? Qu’arriverait-il au fait qu’on s’occupait de nous? Quel serait l’avenir? Plusieurs d’entre nous ont vu comment nos parents se sont vus estomaquer par cette cessation d’emploi imprévue.

Suite à la récession, une période de croissance économique explosive alimentée par la folie furieuse des fusions et des acquisitions d’entreprise a vu le jour. Des opportunistes à fort levier financier se mirent à assimiler les firmes établies depuis fort longtemps. La spéculation financière était à l’ordre du jour. Suite aux fusions, les synergies étaient activement recherchées. Un flux d’individus âgés entre 40 et 50 ans se dirigèrent vers la porte. Pour bien des gens, leurs rêves étaient tout à fait détruits. Leur vie familiale était bouleversée. Il y en a même qui se sont vues fracassées. Tout au nom de réaliser plus de bénéfices.

Ensuite est venue la récession du début des années 90s. Les exercices de réduction du personnel faisaient maintenant partie de la culture. Les entreprises étaient créées de façon à ce qu’il soit facile pour congédier les gens. (J’étais parmi ceux qui avançaient la cause et l’art des congédiements). L’aide au reclassement est devenu une phrase familière. Les gestionnaires ont appris à congédier les gens. Ces compétences sont même devenues une partie de leur bagage de gestionnaires. Les organisations ont perdu leur réputation d’être des endroits où l’on s’inquiétait du bien-être des employés. Les employés devenaient de moins en moins loyaux. Le changement de postes fréquent est devenu une pratique beaucoup plus acceptable.

Lorsque j’ai commencé à travailler dans l’industrie du recrutement au début des années 80, l’ancienneté était considérée un atout considérable. Si quelqu’un était resté au sein d’une organisation pour plusieurs années, cela indiquait son dévouement, son engagement et une stabilité d’emploi. À la fin des années 90, nos clients étaient à la recherche d’individus qui avaient travaillé au sein de plusieurs postes différents. C’était un signe de la pensée contemporaine, soit la capacité de s’adapter au changement et faire preuve d’idées originales. Les employés de longue durée étaient vus d’un œil critique car on estimait qu’il faudrait plus longtemps à les former. On croyait qu’ils étaient trop habitués à faire les choses selon la manière de leur ancien employeur. Alors les employés de longue durée qui se voyaient à la veille d’être relâchés se trouvaient non seulement devant un marché froid à leur égard, mais également au sein d’un environnement changé pour toujours.

Tous ces changements furent le résultat d’organisations qui devaient opérer à l’intérieur d’un marché dynamique et quelque peu affolé. Les conditions ne cessaient de changer autour d’elles alors elles devaient continuellement s’adapter pour demeurer compétitives. Les organisations estimaient que le seul moyen de survie était la restructuration de leurs activités. Les employés avaient besoin de comprendre ce qui se passait. Pour survivre et rester concurrentiel, il fallait prendre ces décisions.

À cette époque, la seule constante mal comprise, était l’abondance de personnes talentueuses. La seule exception : peut être le domaine des TI menant à l’an 2000. Les entreprises avaient leur choix d’employés. Elles n’avaient même pas considéré le fait que les employés pourraient se montrer une ressource rare un jour. Alors sans soucis pour l’avenir, les organisations ont pris des décisions qui ont eu comme effet de renforcir la méfiance de la population active émergente. Il ne fallait pas se fier aux organisations. Elles s’attendaient à l’engagement de ses employés mais donnaient peu de choses en retour. Elles croyaient que si quelqu’un quittait l’organisation, il y aurait une foule d’autres qui se présenteraient pour remplir le poste. Elles s’attendaient à ce que les choses se dérouleraient comme avant.

Mais quelque chose s’est passée. Les traitements plus ou moins appropriés infligés à nos parents ont conditionné la nouvelle main-d’œuvre à ne pas se fier aux organisations. La manière cavalière dont les organisations avaient réduit leur effectif malgré des seuils de rentabilité incroyables n’a fait que renforcer le sentiment des individus à se protéger en premier. Dans l’espace de moins d’une génération, nous avons vu la loyauté se revirer de l’entreprise vers l’individu.

Et quelque chose d’autre est arrivée. La main d’œuvre émergente était en train d’assimiler des compétences qui étaient complètement inconnues de leurs supérieurs. Tout d’un coup, les employés en connaissaient beaucoup plus que leurs patrons. En fait, un grand nombre de supérieurs ne savaient même pas ce que faisaient leurs employés. Ils les géraient même selon les mêmes pratiques de gestion utilisées dans les années 60 et 70.

Et encore quelque chose d’autre est arrivée. Il y avait un manque de personnel. Pour la première fois dans plusieurs décennies, il y avait plus de travail que d’employés. Cela voulait dire que les employés avaient maintenant des choix à faire, beaucoup de choix à faire. Ils pouvaient se diriger vers Toronto, New York ou Paris. Ils pouvaient déménager en Alberta ou au Texas. Ils pouvaient tout simplement rester chez eux et travailler pour une entreprise locale. Ils pouvaient travailler à partir de la maison et effectuer leurs tâches à partir de l’internet. Beaucoup d’options s’offraient à eux. Et le monde des affaires canadien était loin d’être prêt pour ces changements.

Alors les travailleurs autonomes ont vu le jour. Une population émergente sans illusions, des compétences en demande, de nombreuses options de travail, soit une génération qui veut contrôler son temps et son avenir.

Tous ces changements nous apportent à où nous en sommes aujourd’hui. Les débuts d’une main-d’œuvre très mobile qui est en mesure de vendre leurs compétences à ceux et celles qui lui offrent le meilleur prix. Et, il y en a un grand nombre qui sont prêts à faire ainsi pour des contrats à court terme de 6 mois, d’un an ou de 5 ans. En fait, il y en a beaucoup qui ne veulent même pas travailler à temps plein au sein d’un poste permanent.

Alors que veulent ces travailleurs autonomes? Autant que nous le sachions, ils recherchent des postes intéressants et remplis de défis, un environnement de travail flexible, plaisant et généreux, un régime de rémunération complet et compétitif et un endroit fantastique où travailler.

Nous croyons fermement que le concept de joueurs libres va rejoindre le monde des affaires. Nous croyons même qu’il va croître de façon significative au cours de la prochaine décennie. Tous les ingrédients nécessaires sont présents. Il faut que le monde des affaires canadien se réveille à cette nouvelle réalité et réoriente ses processus de recrutement et de rétention du personnel afin de faire face à cette nouvelle dynamique. Une tâche lourde pour plusieurs organisations qui considèrent encore leurs employés comme une ressource en abondance.

Alors remercions Andy Messersmith et Dave McNally. À titre des deux joueurs de baseball qui ont questionné la clause préexistante et qui ont entraîné la venue des joueurs autonomes au sein du monde des sports, vous avez une génération entière de nouveaux travailleurs qui applaudissent votre courage et qui vous remercient de leur avoir montré le chemin.

Prochain frappeur!

Basé à Halifax, Mark Surrette est le Président de Robertson Surrette Limited, un cabinet de consultation en ressources humaines ayant pour partenaires KWA Partners et Ray & Berndtson.