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Bulletin d’information de l’ARHNB - décembre 2007

8 règlements pour diriger le changement
George Raine

Bien gérer le changement peut être une question de vie ou de mort en ce qui est de la carrière d’un gestionnaire.

Au cours des trois dernières années qui ont suivi le lancement de mon cabinet de consultation, j’ai eu la possibilité de travailler avec de petites et de grandes entreprises des deux côtés de la frontière au cours de leurs efforts d’adaptation au changement. J’ai vu la carrière de gestionnaires inconnus s’épanouir parce que le changement avait ressorti et accentué leurs qualités de leadership. Et j’ai vu la carrière de gestionnaires autrefois très réussis s’écrouler sous le fardeau du changement car ils refusaient de quitter la sécurité du statut quo.

Plus de 500 ans passés, Niccolo Machiavelli a parlé de comment il était difficile de diriger le changement. Né à Florence en 1469, Machiavelli est devenu le conseiller politique de la puissante famille Medici. En 1512, il a écrit le célèbre traité, Le Prince, dans lequel il résumait pour ses protecteurs les principes qui permettraient de diriger les gens au sein du monde dangereux et traître de la renaissance italienne. Dans Le Prince, Machiavelli dit ce qui suit sur les difficultés liées à diriger le changement:

« et l'on doit remarquer qu'en effet il n'y a point d'entreprise plus difficile à conduire, plus incertaine quant au succès, et plus dangereuse que celle d'introduire de nouvelles institutions. Celui qui s'y engage a pour ennemis tous ceux qui profitaient des institutions anciennes, et il ne trouve que de tièdes défenseurs dans ceux pour qui les nouvelles seraient utiles. Cette tiédeur, au reste, leur vient de deux causes : la première est la peur qu'ils ont de leurs adversaires, lesquels ont en leur faveur les lois existantes; la seconde est l'incrédulité commune à tous les hommes, qui ne veulent croire à la bonté des choses nouvelles que lorsqu'ils en ont été bien convaincus par l'expérience. »

Bien que Machiavelli parlait de l’introduction de nouvelles lois au sein d’un territoire conquis, ces propos auraient aussi bien pu s’appliquer à l’adoption d’une nouvelle stratégie au sein d’une entreprise en difficulté ou à l’introduction d’un nouveau modèle de gestion dans un milieu de travail défavorable. Il est vrai que diriger le changement implique une bonne concentration, une forte volonté et du tact, mais le changement demande surtout aux leaders d’avoir suffisamment de courage pour aller de l’avant et de quitter leur zone de sécurité.

Voici huit règlements en matière de leadership que j’aime appliquer lorsque je dirige une équipe à travers d’une période de changement.

1. Être visible

Sir Archibald Wavell, un célèbre feld-maréchal britannique, a écrit un guide à l’intention des officiers juniors de l’armée intitulé “Ten Commandments for Junior Leaders.” Le premier commandement selon Wavell s’énonce comme suit:

Soyez avec vos gens autant que possible et impressionnez-les.

Les leaders peuvent se montrer à leur meilleur pendant les temps de changement. Mais bien diriger le changement est un art assez personnel. Vous devez le faire en personne. Les bons leaders de changement passent au moins deux heures par jour sur les communications personnelles, les visites en milieu de travail, le partage de réponses et la démonstration de confiance. Les bons leaders osent se faire associer au changement. Les mauvais leaders se cachent plutôt du changement dans leur bureau.

2. Communiquer plutôt trop que pas assez

Les mauvais leaders se plaignent souvent que les gens devraient déjà savoir ce qui se passe parce qu’on leur a en a déjà parlé une fois ou deux.

Les bons leaders savent que communiquer avec les employés est semblable aux annonces publicitaires : la répétition est une vertu [sauf, peut être dans les cas des annonces de confrontations]. Ils communiquent ouvertement et honnêtement à propos des changements qui s’en viennent. Ils donnent autant de détails que possible. Ils expliquent les raisons qui poussent les changements et les plans qui en découlent. Et, ils savent qu’une communication efficace implique que la même histoire soit racontée à maintes reprises selon différentes méthodes.

3. Donner aux gens une structure à laquelle ils peuvent s’accrocher lors de temps incertains

La vieille manière de faire les choses attribuait une structure et une identité aux gens. Ils savaient quels étaient les règlements. Ils savaient où aller et que faire. C’est alors qu’est arrivé le changement.

Lors de changements, les gens veulent savoir où ils se situent dans le grand portrait. Ils ne veulent pas entendre les mots « je ne sais pas », ou « je vous reviendrai là-dessus » ou « faites ce qui vous semble bon ». Ils vont se tourner vers leurs leaders pour qu’on les rassure que tout va bien aller et que l’univers se déroule comme il le devrait!

Pendant les temps de changement, les leaders doivent adopter un style plus dirigeant. Les gens ont souvent peur du changement et peuvent se sentir paralysés par celui-ci. Ils se mettent à spéculer sur le long terme. Ils essaient de regarder trop loin en avant, ce qui n’est pas réaliste. Pendant l’initiation du changement, les bons leaders aident les gens à se concentrer sur ce qui est important tout de suite. Ils fixent des buts simples, clairs et précis et les gèrent vigoureusement.

4. Réagir rapidement.

Pendant les périodes de changement, les rumeurs se propageront à un rythme accéléré. Les gens adorent spéculer. L’entreprise dans son ensemble sera renversée par la nouvelle. Les bons leaders savent que les choses sont déjà assez désorganisées et verront à agir rapidement et avec conviction. Ils savent qu’ils ne pourront pas adresser et diminuer la perturbation s’ils réagissent lentement. S’il faut modifier des postes ou s’il faut mettre du personnel à pied, les leaders efficaces s’y mettent aussi rapidement que possible.

5. Encourager les gens à travailler les uns avec les autres

Lorsque le changement affecte la structure, par exemple dans les cas d’une fusion, d’une vente ou d’une acquisition d’entreprise, les employés de première ligne sont souvent oubliés. Les mauvais leaders gardent la prise de décision au niveau exécutif et ignorent et isolent les employés de première ligne.

Les bons leaders voient à faire participer les employés de première ligne. Ils s’assurent que les gens qui doivent travailler les uns avec les autres aient la chance de se rencontrer en personne. Ils créent des équipes de transition à l’intention des premières lignes.

6. Être têtu

Lorsque les leaders présentent un changement, ils vont certainement faire face à un certain niveau de friction. Un grand nombre de gens se mettront à argumenter que le changement doit se faire plus lentement et à plus petite échelle. Les leaders se verront pousser à reconsidérer leurs décisions et à faire plusieurs exceptions. Les gens diront des choses comme, « George a de la difficulté à accepter l’idée de remplir un nouveau rôle. » Les bons leaders savent qu’ils doivent se montrer humains, mais s’ils se montrent trop doux, cela nuira à l’entreprise au long terme.

7. Déterminer qui est responsable de quoi

Les changements majeurs détruisent les organigrammes organisationnels informels – ceux qui déterminent « comment les choses sont vraiment faites ici. » Les organigrammes informels ont probablement pris plusieurs décennies à se former. C’est comme un casse-tête complexe à lequel il manque maintenant des morceaux.

Les bons leaders savent qu’ils ont tort de dire aux employés « réglez-les vous-mêmes ». Laissés à eux-mêmes, les employés agressifs monopoliseront le pouvoir jusqu’au point de devenir problématique, tandis que les employés plus prudents ne feront que la moitié de ce qu’ils pourraient faire. Les bons leaders du changement prennent le temps de rencontrer les gens qui font le travail et de comprendre comment le travail est fait. Ils décident qui est responsable de quoi et qui sera responsable des communications, de la coordination et de la surveillance.

8. Réunir toute l’équipe de leadership sur la même page

Introduire le changement fait penser au poème classique The Blind Men and the Elephant. Chaque employé [et si vous n’êtes pas prudent, chaque gestionnaire] interprètera le changement d’une manière différente. Sans surveillance, chaque employé développera sa propre explication du changement. Avant trop longtemps, les malentendus apparaîtront. Les bons leaders préparent l’équipe de gestion en s’assurant qu’ils racontent tous la même histoire en se servant des mêmes mots.

George Raine est le Président de Montana HR Services (www.montanahr.com), un cabinet de consultants situé à Moncton se spécialisant dans l’organisation du milieu du travail et des systèmes du milieu de travail, les relations industrielles et la formation en leadership et en surveillance faite sur mesure.