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Bulletin d’information de l’ARHNB - décembre 2007

Leadership de pointe : Cinq tendance pour 2007/08
Dr. Todd Harris et David Osborne

PI Worldwide et Predictive Success, un membre du cabinet PI Worldwide, ont récemment effectué une étude de recherche sur le Web auprès de 770 de leurs clients internationaux. Le but était d’identifier les défis au chapitre des activités auxquels les entreprises ont à faire face. Les trois plus importants défis cités : (en ordre d’importance) attirer et retenir un personnel doué, augmenter la part du marché et attirer de nouveaux clients. Pour adresser TOUS ces éléments, le développement du leadership a été identifié comme la démarche préférée.

Le développement demeure toujours une composante clé de la stratégie des entreprises qui voient à se positionner pour profiter des possibilités de croissance en 2007/08. Plus que bien d’autres, les praticiens en ressources humaines réalisent l’importance qu’aura le vieillissement de la population active sur le personnel au sein de leur organisation. Cette tendance démographique souligne l’importance du développement et de la retenu des leaders de demain.

Voici cinq tendances en développement du leadership à surveiller dans les mois à venir.

Construire la fondation
Vu le dynamisme et le caractère hyper-compétitif du marché d’aujourd’hui, jumelé au manque de personnes talentueuses, les entreprises commencent à reconnaître le besoin de développer et de retenir des leaders au sein de leur organisation. Selon les recherches, les cadres exécutifs développés à l’interne surclassent ceux recrutés de l’extérieur. Par exemple, Dan Ciampa et Michael Watkins indiquent dans leur livre « Right from the Start » que 64 % des nouveaux cadres exécutifs embauchés de l’extérieur échouent dans leur nouveau poste. Tandis que le Center for Creative Leadership rapporte que 40 % des nouveaux cadres exécutifs embauchés échouent au cours des 18 premiers mois en poste. Avec de tels taux d’échec, il n’est pas surprenant d’apprendre que les entreprises progressives s’investissent considérablement dans le développement du leadership – elles éclairent leur vision et leur mission, les alignent avec les besoins de leur entreprise et implantent des processus et des mesures solides pour évaluer leur impact.

Aligner la culture
Les programmes de développement du leadership réussis ne se passent pas en milieu clos. Ils doivent considérer la culture organisationnelle dans laquelle ils se situent. Par exemple, votre entreprise met peut être beaucoup d’importance sur les communications face-à-face et le développement de bonnes relations interpersonnelles (i.e. une culture dite « High B » selon les termes utilisés par PI). S’il est ainsi, les programmes de développement du leadership qui supportent le réseautage informel, les initiatives de mentorat et le partage des expériences pourront se montrer un bon choix. Si toutefois votre entreprise a une structure décentralisée qui encourage la prise de décision autonome (comme les « High A »), voyez à construire suffisamment de flexibilité dans vos efforts de développement de leadership pour que vous puissiez les ajuster rapidement au besoin.

Garder le processus simple
Arrêtez-vous sur deux ou trois initiatives de perfectionnement du personnel et voyez à bien les appliquer. N’essayez pas de travailler sur un grand nombre de programmes de développement à la fois. Par exemple, une entreprise de vêtements sportifs à la pointe du marché s’est donnée deux priorités de développement du leadership principales pour l’année 2007: soit (1) fournir aux cadres intermédiaires prometteurs des possibilités d’expérience professionnelle en Chine, et (2) lancer un site web de planification de carrière à valeur ajoutée à l’intention des employés. La grande majorité du budget réservé au développement du leadership de cette entreprise sera investi dans ces deux priorités. Un bénéfice additionnel de ce type de stratégie est la capacité de générer un appétit pour d’autres programmes de développement du leadership qui découlent du succès des programmes initiaux.

Trouver le bon équilibre
Les cadres exécutifs d’aujourd’hui sont évalués sur beaucoup plus de critères qu’ils ne l’étaient autrefois. Ce n’est plus seulement une question de résultats financiers. Les entreprises voient maintenant à rétablir l’équilibre entre les résultats comme le revenu, la rentabilité et le cours du marché avec les processus par lequel ces résultats sont obtenus. La capacité d’un cadre exécutif à construire une équipe, à communiquer, à façonner la culture organisationnelle, à retenir les employés clés et à identifier et développer les personnes prometteuses font tous partie des éléments critiques d’un mandat de leadership moderne (et ce n’est pas par coïncidence que tous ces domaines peuvent être utilisés par les PI comme leviers). Par exemple, une entreprise d’aliments et de boissons apparaissant sur la liste Fortune 500 est en train de réaligner ses processus de gestion et de développement du rendement des cadres supérieurs pour l’année 2007 (et par conséquence, leur rémunération). Elle veut mieux équilibrer les comportements et les résultats, un départ du modèle qui attribuait autrefois 67 % aux résultats et 33 % aux comportements.

Franchir les frontières
Les programmes du développement du leadership sont de plus en plus axés à faire connaître un grand nombre d’unités fonctionnelles, de gammes de produits et de pays aux employés à potentiel élevé. La raison qui explique ce phénomène? La croissance provient de plus en plus des combinaisons non-traditionnelles de produits, de services et de marchés, soit une « sauce secrète » qui fournit une valeur unique aux organisations et leurs clients. Dans le domaine des soins de santé, la combinaison de nouvelles technologies en matière de dispositifs médicaux et les progrès réalisés en pharmaceutique ont permis la création d’endoprothèses à élution de médicaments qui traitent les blocages des artères coronaires. Il s’agit maintenant d’un domaine se chiffrant dans les milliards de dollars, un domaine qui n’existait même pas il y a trois ans. Les leaders supérieurs identifient ces interdépendances avant qu’elles apparaissent et repositionnent leurs entreprises de façon à en profiter.

Être au courant de ces tendances et les incorporer à vos efforts de développement du leadership vous permettra de mieux former vos leaders et de bien les préparer pour les défis qui surviendront au sein des marchés dynamiques de demain.

Dr. Todd Harris est le Directeur de la recherche chez PI Worldwide à Wellesley Hills au MA et David Osborne est le Vice-président du Predictive Success Corporation, un cabinet membre du PI Worldwide et le successeur du John Watson Group.