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Bulletin d’information de l’ARHNB - décembre 2007

Comment devenir une vérificatrice interne ISO s’est montré une source d’apprentissage indispensable!
Shirley Mitchell, CHRP

Je travaille au sein du domaine des RH depuis plus de quinze ans. Et, de tous les ateliers et séminaires à lesquels j’ai participé au cours des ans, le meilleur exercice d’apprentissage que je n’ai jamais connu a été les deux années pendant lesquelles j’ai travaillé à titre de vérificatrice interne au sein de la compagnie pour qui je travaille depuis près de neuf ans.

En décembre 2004, suite à mon retour d’un congé de maternité, le Président de mon entreprise est venu me parler. Il m’a demandé de considérer le rôle de vérificatrice interne et de penser à devenir la gérante du département de la qualité et de la vérification. Je travaille au sein d’une entreprise de pneus et de pièces automobiles. Nous avons des succursales à 26 endroits différents aux Maritimes. Cinq de ces endroits, y inclus le siège social, ont reçu la certification ISO 9001:2000. Nous avions obtenu notre certification initiale en 2002.

À mon retour en décembre 2004, j’ai appris que les experts responsables d’approuver notre certification viendraient chez nous en janvier pour effectuer une vérification. Il s’agissait de l’année de renouvellement de notre certification. Malheureusement, aucune de nos vérifications internes n’avaient été initiées, ni les autres items exigeant une réunion d’examen par la gestion.

De plus, l’employé initialement affecté à ces tâches s’était vu déléguer d’autres responsabilités à priorité plus élevée. Par conséquent, notre système de gestion de la qualité était tout à fait en désordre. Nous risquions même de perdre notre certification car plusieurs des éléments majeurs de notre compagnie étaient non-conformes aux normes. Nous savions qu’il serait impossible de conserver notre certification si nous n’ajoutions pas plusieurs ressources au présent système.

Alors nous avons commencé par réécrire le guide de qualité. Autrefois une liste interminable de normes accompagnée d’un texte banal, le guide commençait à se transformer en document convivial qui présentait un portrait intéressant de notre entreprise. Le président / propriétaire et moi se sont mis à la tâche ensemble. Suite à plusieurs réunions de brainstorming, le président est arrivé à sa vision de comment le système de gestion de la qualité devrait fonctionner.

Pendant cette première étape, nous avons réalisé que le système de gestion de la qualité n’a pas pour but de vous faire modifier votre entreprise en fonction des normes établies. Le SGQ a plutôt pour but de vous faire connaître à fond le domaine dans lequel vous œuvrez. Il vise à vous faire appliquer les normes en question à vos processus et procédures. La seule chose que nous savions pour sûr, c’est que tout notre système de gestion de la qualité reposait sur la qualité de nos employés, soit notre ressource la plus essentielle.

Les résultats de la vérification ont décelé toutes les non-conformités majeures que nous avions prévues. Mais, parce que nous avions pris le temps de réviser le guide, on nous a donné 90 jours au lieu de 30 jours pour régler les cas de non-conformité. Et, trois mois plus tard, lorsque nous avons subi notre re-vérification, nous avons obtenu le renouvellement de notre certification. Depuis ce temps, nous avons adopté à bras ouverts le nouveau SGQ. L’amélioration continue est maintenant à l’esprit de tout le monde.

À titre de praticienne en RH lancée dans une situation difficile, j’ai été capable d’appliquer ma formation de vérificatrice interne ISO à la situation. En ayant déjà exécuté quelques vérifications internes et en ayant déjà participé au processus initial du développement du guide de la qualité, j’avais les compétences nécessaires pour réaliser la tâche devant moi. J’en ai appris beaucoup sur les processus et les procédures utilisés dans l’atelier, l’usine de rechapage et la manufacture de la remise en état des jantes en participant au système de gestion de la qualité.

Pendant ma grossesse et la période de formation de mon remplaçant, j’ai également donné un coup de main aux responsables du SGQ. J’ai visité tous nos emplacements et exécuté diverses fonctions liées aux procédures (y inclus la sécurité), aux processus, à la documentation, aux horaires d’entretien et à l’équipement de l’entreprise. Quel exercice éducationnel sur le monde des pneus et des pièces automobiles! Et plusieurs des employés que je connaissais se demandaient, « que fait la chef des RH »? Alors, je leur ai expliqué. Bien communiquer et interagir avec les employés est extrêmement important et essentiel si vous désirez apporter des changements.

Pendant mes visites très remplies, j’ai eu la possibilité de parler avec les employés à propos de leurs emplois. J’ai pu les observer et voir exactement ce qu’ils font. J’ai vu comment le travail de bureau s’effectuait. J’ai même reçu une formation sur notre système de terminaux de point de vente. J’en ai appris sur chaque pièce utilisée dans les garages, même ceux qui se trouvaient à l’intérieur des coffres à outils des mécaniciens. J’en sais beaucoup plus sur les monte-charges automobiles, les outils diagnostiques, les clés dynamométriques et les clés à choc que la majorité des gens souhaitent à en savoir! Mais pour moi, il s’agit de renseignements indispensables. Et oui, je me suis salie les mains.

Alors comment mon expérience à titre de gérante du département de la qualité et de la vérification a-t-elle contribué à mon développement professionnel? Elle m’a permis de mieux comprendre l’entreprise dans son ensemble et plus spécifiquement, elle m’a permis de voir en personne ce que font les employés. Je suis donc beaucoup mieux placée pour comprendre leurs besoins et exigences en matière de formation.

Lorsque j’étais responsable du SGQ, j’étais encore responsable des composantes de la santé et sécurité au travail et de la formation et du perfectionnement. Maintenant dans une position de profiter du meilleur de deux mondes par le biais de mes fonctions de vérificatrice, je devais voir à ce que les procédures et les processus clés étaient bien suivis. Il fallait donc que j’apprenne ce qu’ils étaient.

Le fait que j’étais encore responsable de la formation et de la sécurité m’a beaucoup aidé. Laissez-moi vous expliquer pourquoi. Être un technicien pour Commercial Tire peut se montrer plus dangereux que la majorité des gens ne le pense. Avez-vous déjà vu un pneu exploser? Savez-vous ce qu’un pneu explosant d’un camion transport peut faire à un employé s’il néglige de prendre les précautions nécessaires? Saviez-vous qu’il y a beaucoup de choses à savoir sur les pneus? Maintenant vous le savez!

J’en ai appris beaucoup sur les licences et les permis requis pour opérer un atelier d’automobiles. J’ai dû communiquer avec les Services d’incendie, le Ministère du travail, le Ministère de l’environnement et des avocats. Et maintenant, communiquer avec les compagnies d’assurances fait partie des tâches régulières du département des RH. Ayant pu voir, participer et influencer les opérations de cette entreprise m’a été très excitant sans oublier qu’il s’agissait d’une des meilleures formations que je n’ai jamais eue.

Le dernier défi que j’ai relevé à titre de vérificatrice du SGQ était d’informer et de former tous les employés de l’entreprise sur une nouvelle pièce d’équipement maintenant exigée par le gouvernement américain sur tous les nouveaux véhicules. Et, même si le Canada n’a pas encore de règlements à l’effet de cette nouvelle pièce, un grand nombre de citoyens canadiens seront affectés. De quoi s’agit-il? Du système de surveillance de la pression des pneus.

Si vous conduisez un véhicule fabriqué aux États-Unis après le mois de septembre 2007, il se peut qu’il soit déjà installé sur votre véhicule. Le système n’est pas encore installé sur les véhicules fabriqués au Canada. Le système de surveillance de la pression des pneus est un système de capteurs fixés sur les pneus qui vous alerte quand la pression de vos pneus est trop basse. Il existe différents types de détecteurs et d’outils de diagnostics pour restaurer les systèmes.

Et, paraît-il, ce sera les nouveaux employés qui auront à travailler le plus avec cette nouvelle pièce d’équipement. Cette tâche tombe habituellement aux travailleurs dont les compétences et les connaissances sont les moins développées. On allait les introduire à la pièce d’équipement considérée la plus avancée d’un automobile.

L’introduction de cette nouvelle technologie, un changement axé sur la sécurité proposé par le Congrès des États-Unis suite au rappel des pneus Firestone en 1999 (quand les pneus s’éclataient et entraînaient d’importants accidents), affecte et va affecter la manière dont nous faisons les affaires de façon significative. Laissez-moi vous dire comment.

Un client demande de faire changer ses 4 pneus (mettre les pneus d’hiver par exemple). Habituellement, ce service prend de 20 à 30 minutes à compléter du début à la fin par un employé chevronné. Si le véhicule est équipé avec les détecteur de pression, il peut maintenant prendre jusqu’à 60 minutes pour effectuer l’installation en raison de ce dont on doit faire aux détecteurs. Et si ces détecteurs sont brisés, ils peuvent coûter de 20 $ à 200 $ l’unité à l’entreprise pour les remplacer, et il y en a un dans chaque roue. Alors la formation est toute à fait essentielle. En fait, nous avons déjà cédulé des sessions de formation et nous allons en ajouter d’autres bientôt.

Avec le nouveau système, il faut remettre un outil de diagnostique à des techniciens qui ont l’habitude de faire que de petits travaux sur les pneus, des changements d’huile et autres tâches mécaniques simples. Quant à nos mécaniciens d’automobile, ils ne s’en sortent pas si facilement eux non plus. S’ils travaillent sur les freins et il faut enlever les roues, ils doivent apprendre comment le système fonctionne afin de pouvoir ré-initier le système lorsqu’ils remettent les pneus. Sinon, les détecteurs donneront de fausses données au client.

Les gérants et le personnel du comptoir de services doivent également être au courant des changements et des travaux qui en découlent pour qu’ils puissent les expliquer aux clients. Ils doivent être capables d’expliquer les frais additionnels. En fait, les trousses d’installation spéciales (kits pour assembler les dispositifs qui mesurent la pression) peuvent augmenter la facture du client de 20 $ à 60 $ selon le modèle du véhicule. Et, nous n’avons pas encore parlé des frais encourus pour la formation suivie sur le nouveau système, ni des outils de diagnostic supplémentaires nécessaires pour régler les détecteurs.

Quel dilemme intéressant à avoir à régler. Pour appliquer cette nouvelle technologie, demeurer rentable, rester au devant de l’industrie et avoir rempli sa responsabilité, nous, à titre d’entreprise, devons littéralement éduquer tous les clients et le personnel de l’atelier sur ce nouveau processus.

La seule manière d’éduquer tout le monde est de commencer par le personnel de première ligne, ceux qui font le travail et ceux qui communiquent avec les clients. Il serait tout à fait impensable que nous (les experts du pneu) ne prendrions pas le temps d’éduquer nos clients sur le nouveau système. Nous devons les informer en communiquant clairement par le biais d’employés bien renseignés. Nous devons nous servir de matériels de référence que nous pouvons remettre à la fois au personnel et aux clients.

Et, si je n’avais pas accepté le poste de vérificatrice de la qualité pendant deux ans, je n’aurais jamais eu la possibilité de participer à ce nouveau processus au sein de l’industrie de l’automobile et du pneu. Je peux maintenant influer les stratégies de formation de l’entreprise et bien communiquer avec le personnel de première ligne, soit ceux qui auront à assimiler le nouveau système.

C’est en avril 2007 que je suis revenue à mon poste de chef des ressources humaines. Je suis fière de pouvoir constater qu’en raison de notre participation aux normes ISO, les directeurs et les cadres exécutifs de la compagnie ont pu voir comment il était important de continuellement s’investir dans la formation. Ils ont également pu constater que les Ressources humaines font bel et bien partie d’une grande majorité des opérations de l’entreprise.

Puisqu’il s’agit d’un aspect si important à la réussite de l’entreprise, nous avons nommé tout récemment une personne à temps plein qui s’occupera dorénavant des questions de Santé et sécurité. Si vous incluez le service de la paie, nous avons présentement un total de quatre employés qui s’occupent des diverses fonctions et questions relevant des RH. Et ce, pour une entreprise de 300 personnes.

Avec la population d’ouvriers disponibles qui ne cesse de diminuer, tous les employeurs se demandent comment ils vont remplacer leur main-d’œuvre vieillissante. Ils se demandent comment ils vont trouver de jeunes travailleurs dévoués et formés pour remplir les postes qui se libéreront. Attirer les jeunes aux métiers est à lui seul un défi de grande taille. Sans oublier qu’il est de plus en plus difficile de retenir les employés au sein d’un marché axé sur la main-d’œuvre. Je pense que les praticiens en RH doivent être plus présents au sein des départements de leur entreprise. Sinon, il leur sera difficile de vraiment participer à la formulation de stratégies de leurs entreprises et à diriger leur entreprise vers la réussite.

Pour terminer, le meilleur conseil que je peux donner aux praticiens en RH est de prendre part aux possibilités de formation de votre entreprise, même si vous n’êtes pas certifié en ISO. Ce que vous apprendrez se montrera indispensable à vous et à ceux que vous influencer, qu’il s’agisse de cadres supérieurs ou d’employés de première ligne. J’ai très hâte de voir comment les choses vont se dérouler pour les années à venir et de quelle manière nous pouvons contribuer au succès continu de notre entreprise.

Shirley Mitchell, CRHA
Chef des ressources humaines
Coast Tire & Auto Service Ltd.